最近，我参加了SaaStr年在圣何塞事件，并出席了与阿曼达Lannert，首席执行官小组会议Jellyvision，讲她是如何发展的文化和规模的公司超过400人强。Jellyvision通过帮助数百万员工了解他们的福利选择，开发出“让学习和决策变得愉快”的软件。该公司总部位于芝加哥，成立于2001年，并赢得了众多工作场所奖项，包括2015年和2016年芝加哥论坛报顶级工作场所，CityLight灯塔奖得主和Moxie奖。Lannert接替了创始人Harry Gottlieb，当时该团队约有40人，并根据Gottlieb灌输业务的基础建立了令人印象深刻的文化。我们坐下来讨论她开发，嵌入和扩展公司文化的方法。

在采访中，阿曼达和我讨论：

与大多数公司相反，为什么你不会在任何地方找到公司价值

为什么Jellyvision在一年中最繁忙的时间举办精神周活动

为什么会有公司口头禅，而不是使命宣言

公司如何处理多元化和包容性 - 以及为什么，即使它们被视为多样性的典型代表，Lannert也在不断努力改进

文化的特质，从穿着睡衣到收到采访你的人的个性化电子邮件

Amanda Lannert和Harry Gottlieb

JELLYVISION

布雷顿推杆：谢谢你和我一起坐下阿曼达。你能告诉我Jellyvision的文化感吗？

Amanda Lannert：我想要指出的第一件事是，尽管我是Jellyvision的首席执行官并且我从一开始就在这里，但我不是创始人。我总是希望人们知道我们的文化是我们创始人Harry Gottlieb的心血结晶。哈利从第一天就开始有意识地培养文化。他的创业愿景是，你可以经营一家公司，其原则与夏令营相同，包括友谊，善良，诚实，合作和善意。他受到这种经历的巨大影响，并相信将这些原则应用于创业和商业。

推杆：文化对你意味着什么？

Lannert：对我来说，文化不是一种想法或一种精神。文化就是行为。这是你做什么，你不做什么，你庆祝什么，你不能容忍什么，如何做出决定，谁有发言权和谁投票 - 所有这些关于如何完成业务的事情。

随着您开始成长，最重要的变化之一是您作为一个较小的组织的初始共生开始消失。在早期，您希望与拥有像您一样的工作风格，或像您一样的幽默感或像您一样的心态的人一起工作。最终，您开始关注能力和行为。

无论好坏，创业公司(特别是在早期阶段)主要是羽毛之鸟，由年龄，性格，幽默感和动机非常相似的人组成。一方面，这很好，因为它可以让你快速移动，对齐，并在你工作15小时后让彼此的背部，你通常是在开始。然而，第二个公司开始发展并从根本上构建对很多人有价值的产品，迫切需要开始在桌面上获得不同的观点，不同的背景，不同的意识形态和不同的方向。那时，你可以开始思考，“有什么东西束缚了我们?当我们超越志趣相投的人群时，那些文化价值观会持续多久?“那么你可以成长为20岁，然后是50岁，

推杆：随着企业的发展，文化如何变化？

Lannert：当您开始成长并垂直整合时，您需要围绕沟通和透明度发展机构能力。你必须考虑很多招聘：你带来了谁，你如何营销公司，你如何审查人才，你如何为错误的文化人士自我选择创造方法?你不希望人们仅仅适应这种文化;你想要能让文化变得更好的人。否则，你只是站着不动。

随着我们的成长，教练，成长中的人和离别的方式已经变得越来越重要，并且因为有更多的能力来进行深思熟虑的过程。在Jellyvision，我们花了很多时间思考我们带来了谁，我们如何培训他们，以及我们如何设定期望。我们考虑如何衡量绩效，如何为他们和我们创造透明度和问责制。我们也考虑了很多人如何离开人们。我们专注于围绕表现不佳进行诚实对话的方式，以及如何在这些情况下进行指导。当一家公司规模较小且业绩不佳时，就会发生最小的辅导。你分道扬,,因为你没有时间表现不佳的人。随着你的成长，

推杆：随着公司规模的扩大，适应性至关重要。Jellyvision作为一家公司的适应性如何？

Lannert：我们不断发展和进步。我们的入职培训可能比去年的任何部门都有所改变。对于拥有400名员工的公司来说，前90天的流程非常精彩。由于我们业务的年度季节性以及我们的增长率，我们花了大量时间学习如何快速建立信心和能力。

这个过程从有人接受工作机会的那一刻开始。一旦候选人接受，他们采访的每个人都会向他们发送一封欢迎电子邮件。获得工作机会的那一刻是人们焦虑的真正时刻。它伴随着蝴蝶和兴奋以及一点担心，所以当采访你的人告诉你他们很开心并且他们不能等你加入时，现在是时候帮助减少焦虑了。它允许人们坚持自己的决定，并对此感到满意。然后，当这个人开始时，我们会给他们第一天的时间表，告诉他们他们将要做什么，通常是前两周。

Jellyvision New Hire Mingle

JELLYVISION

我们还大大调整了我们的招聘流程。直到去年我们达到400名员工的标志，我们有三个部分的招聘流程，从我们的职位描述开始。我们会写出冗长，幽默，认真的职位描述来策划文化一致性，并将我们的职位空缺发布到各处。

我们旧过程的第二部分是试镜，这使得候选人不仅可以谈论他们的才能，还可以展示它。现在，你可以说，“这与文化毫无关系”，但关键是谦卑是一种重要的文化价值。因此，那些认为自己太好而无法进行试镜的人会选择退出这个过程。这里有很多真正有才华的人，他们也很谦虚，他们也会做他们的工作，点击他们，并完成他们的工作。事实上，炫耀你的才能的过程是炫耀谦逊和对工艺的热爱：另一个重要的文化价值。

这个过程的最后一部分是大型小组访谈，每个人都有一个投票和一个关于谁被雇用的声音。

这个过程很好地让我们有400名员工，但我们在去年改变了这个过程，因为我们想要开始吸引比我们的方法产生更多样化的人。我们决定通过使用专门的出境招聘团队来实现流程的人性化，这样我们就可以主动打电话给人们并与他们讨论Jellyvision的机会，而不是发布广告并被动地等待人们申请。我们的招聘人员接受过广泛的培训，真正了解如何在这里取得成功，是什么让人们在这里快乐，以及什么样的人在这里茁壮成长。他们走出去联系那些可能从未听说过Jellyvision的人，那些没有看过工作描述的人，他们当然不愿意和我们一起工作 - 与我们过去吸引的人截然不同。我们的招聘人员可以表达积极性，对我们的文化至关重要的职业道德和骄傲;他们做的工作是我们的工作描述过去常常做的不是无聊，关于渴望取悦和非常有帮助。(在那个音符上，你可能会发现这些描述符很烦人 - 如果你是一个巨大的混蛋。如果你是一个巨大的混蛋，你不应该在Jellyvision工作。)

我们在招聘过程中改变的第二件事是，我们为招聘经理提供了更多的自主权和权力。这对于多样性来说是很好的，它也鼓励了一些团队的文化演变。重要的是要注意公司的基本价值观并没有改变，但我相信它们的表达和行为必须不断发展。乔布斯不断发展，人们成长，价值观的表现也在不断发展。我们对此持开放态度。我们曾经在每个人都对候选人进行投票的地方，现在招聘经理是搜索的首席执行官，这样可以提供更加强大和多样化的候选人资源以及健康和多样化的方式来完成工作。

我们改变的第三件事听起来会破坏我们的文化。我们从寻找有趣工作的人到寻找具有特定能力和行为的人。为了确保文化的一致性，我们的故事讲述了我们采访的方式，我们回答有关Jellyvision的问题的方式，以及我们在网站和公关中谈论自己的方式。在一天结束时，我们只有我们拥有的人，现在和将来拥有的人。

推杆：你说你有基本的价值观没有改变，但表达它们的行为可能会有所不同。鉴于此，您如何确保您持续招聘？这是否意味着价值观可以解释？

Lannert：他们是。我们的许多政策都没有写成政策;他们的措辞是“使用良好的判断力”。这种良好判断的一部分涉及解释价值观。在招聘过程中，我们花了很多时间试图让人们放松警惕，向我们展示他们是谁，以便我们确定他们是否合适。

如果我澄清我的价值观，那可能会有所帮助。无论信不信，我们的价值观之一是“拥抱快乐的惊喜;风格点很重要。'作为一个核心价值，这是一件奇怪的事情，但它表明我们不仅为用户创造了经验，而且为我们所在社区的客户，员工和人员创造了经验。当我们是一家规模较小的公司时，我们曾经让新人站起来自我介绍并让整个公司制作橙汁吐司。然而，随着我们的规模扩大，我们了解到，当你在两周内登上40人时，有机会做这样的事情是很困难的。一种新的传统演变为：在员工第一天结束时，以及在第一周结束时，当他们准备离开建筑物时，他们走出建筑物时会起立鼓掌。

那我们为什么要这样做呢?因为在你的第一天结束时，你可能已经从你上一份工作的权力高度到了Jellyvision的权力底层。你累了，你情绪疲惫，你可能需要小便，你完全糊涂了。通过欢呼，我们说，“我们得到它。它会更好的。非常感谢你，“但我们以令人惊讶和希望的方式做到这一点。

推杆：网站上的任何地方都没有提到公司的价值观。那是一个刻意的决定吗？

Lannert：我们不在网站上分享它们，作为领导者，我决定不把它们放在墙上。我们也不打印出来并将它们呈现给人们。但是，在我们与所有新员工的新员工演示期间，我确实会对他们进行审查，他们也会每年有机地提出一两次。并不是说我们的价值观是私密的 - 但它们对于企业和我们的员工来说都是个人的，而且我不想将它们宣传到更广泛的社区，与Jellyvision无关的人可以向他们口头上说。我不希望人们能够走进企业，谈论价值观并创造他们理解我们的感知。相反，你来到这里来理解他们。如果有意义的话，我们不希望人们通过逐字学习来排练面试。

我知道有很多最佳实践表明价值观需要重复，但对我来说，更重要的是当我覆盖它们时，人们会感受到它们。我希望我们的目标是获得一种内心的认可，人们会说，例如，“是的，我们这样做：我们用善意说话并说实话。”

果冻乐队

JELLYVISION

推杆：你还做了什么来告知，嵌入和强化价值观？

Lannert：嗯，我们做了很多不同的事情。我们经常讲述Jellyvision的起源故事 - 我们有几个奇怪的假期，我们专门编织这些故事。我们有方式给予和接收反馈随着时间的推移而演变，但是基于我们小时候的日子。我们是巨大的庆祝者和我们已经做过的方式，从说祝贺，有锣，到使用Slack频道，人们可以庆祝特定的胜利。再一次，表达总是在变化，但是感恩，庆祝，认可和不认真对待自己的核心价值并没有改变。这些价值观仅限于Jellyvision的人们，他们以各种令人兴奋的方式表达自己。我们的价值观之一是“认真对待工作，但从不自己”，另一个是“从根本上说是谦虚的，

除此之外，出现的是，在一年中最忙碌的时间 - 我们是一个每年一次的周期性业务 - 我们的员工将一些名为“灵魂周”的东西组合在一起，旨在表达可能存在轻浮，欢乐和轻浮的时刻，甚至当事情非常繁忙时。我们这样做的精神周就像税务会计师在纳税年度结束时这样做 - 这没有任何意义!然而，在精神周期间，人们互相发送小笔记，他们穿着睡衣出现并做其他古怪的事情。具体的仪式每天都在变化，但它们都是基于对我们所拥有的，对同事的欣赏和认可的感激之情，即使在我们修复1600个客户的问题时也不会过于认真。数百万人依靠我们的工作给他们提供了很好的建议;我们可能穿着睡衣。

推杆：谁想出了精神周？

重要的是，它不是我，也不是创始人。这可能是我们当时的董事，现在是我们的生产副总裁，但我不太确定。人们喜欢为首席执行官提供文化所有的信誉，但是当您的企业大规模运营时，情况并非如此。当然，我们的创始人是我们文化的父亲，但维护者和进化者都是这里的每个人。定义文化的特定仪式和元素会发生变化，但这并不是自上而下的。

我理解这对我来说至关重要，因为首席执行官以身作则，我对文化负有责任。我知道故事讲述核心价值观，强化价值观等等是很重要的，但我也认为相信我是超过400人的文化仲裁者是愚蠢的。根据我还不知道的人做出的决定，发生了具体的文化调用。这并不让我担心，因为我们的雇佣得足够好，而且我们的领导力与文化保持一致，人们做出这些改变几乎总是非常棒，这意味着他们的想法也非常棒。我很清楚，最接近我们问题的人 - 不是领导团队 - 拥有最好的解决方案和最好的想法。

推杆：公司有使命宣言吗？

好吧，随着我们开始成长，我们不断尝试撰写使命宣言。我们已经读到这是公司所做的事情，但对我们而言，它总是感觉非常正式和公司 - 而且不像Jellyvision。它从来没有激发过一种真正的视觉感觉，让我们都走了，“是啊!”我的两个创意人员决定忘记任务，忘记Slack和每个人的桌子上的陈述，而是谈论一些事情，在业务的每一个决策的心跳，这是我们如何度过每一天的脉搏。他们没有谈论任务，而是专注于口头禅，这很容易实现：乐于助人。它点击了。你听到每个人都在谈论有用的事情。对某些人来说，这似乎是反高潮的;他们可能会说，“那到底是什么?只是做得好吗?“但是，要比大多数人意识到的更有帮助。事实上，我们的口头禅是我们日复一日运作的基础。它有三个组成部分。

一：你必须倾听和关心。这是关于非常在你自己之外。这是为了服务他人的利益。对别人有帮助。

二：你必须聪明。真正有用需要智慧，观点，直觉，点连接和解决问题的能力。

三：需要采取行动偏见。有用的几乎总是需要一些行动。

如果我们做好这三件事并且我们将优秀的产品计划放在他们之下，我认为我们可以继续建立一个非常有价值的业务 - 一个鼓舞人心，重要的业务。

推杆：公司在奖励和认识价值何时存在方面做了什么？

Lannert：我们是一家非常感激的公司。我们会为每一项重要举措大声呼喊。我们奖励补偿，360度反馈和感恩文化。我们允许团队带来他们的仪式和实践以及特定的喊叫声，以便管理者可以不断地传达出什么样的好行为以及从你的车道走出来的东西，并且绝对杀死它。

我们在这里做出认可的另一个重要方面是，我们允许它由部门领导，领导者领导，以及来自高层的举措。例如，我们的工程师有一些他们称之为参与奖杯的东西 - 这个东西每个月传递给一个新的赢家。背后有一个非常真诚的信息：要么有人做了一些伟大的事情，要么已经解决了一个巨大的问题。我们的销售部门每个月都会通过突出显示谁有杀手月以及为什么这样做而大喊大叫。

领导还将致电那些刚刚为企业做出贡献的人，并亲自感谢他们并给他们现金奖励。此奖金不像公共cookie。由于一些原因，我们不会做正式或公开的“月度员工”奖励。如果有不止一次出色的表现，我们希望能够全力以赴，而不是为那个月获得金星的人们创造一场竞赛。如果您不想成为本月的员工，那将是最好的。你想要一直处于游戏的顶端。

Lannert：我们非常重视这一点，过去几年我们在这方面取得了长足的进步。L&D的精神始于承认我们希望如何变得更好并谈论它如何发展。它不仅仅是有结构化的培训计划。那里有一个真诚的意图，背后有很多投资和力量。

我们的员工往往是终身学习者，他们觉得自己变得越来越好，越来越重要。例如，人力资源部门和我们的企业集中式研发团队致力于管理人员培训，无意识偏见培训和面试技巧等事务 - 跨部门事务。各个部门都有预算和机会让人们在工作中学习，参加活动和会议，以及走出Jellyvision学习。我们的领导者正在进行中，我们正在讨论这个问题。我一直在参加会议，一直阅读和分享书籍。我们为自己设定个人目标并分享。

我们最近也实施了一项筹资举措;我们现在将美元兑换为500美元用于教育。如果您正在学习和投资于您的教育，我们将为您提供一半，即使不是针对特定的在职培训。把它称为学费报销是不对的，因为它不仅仅是学费;它适用于偿还学生贷款，大学或研究生院的人，但也适用于那些想要上课的人。如果您参加篮式编织，CPR或其他任何您有资格参加教育配对计划的课程，因为我们是一家希望鼓励终身学习的公司。

推杆：你是否测量了传统公司指标之外的任何东西？

Lannert：在很多方面我们绝对做到了。我们每年进行两次员工敬业度调查，衡量整个公司，每个团队以及多个指标的总体满意度。我们通过调查获得了大量反馈。然后，我们与团队非常透明地分享结果，并制定解决问题的计划，并在我们摇摆的领域变得更好。

由于公司发展如此迅速，我们一直在发明新的部门，所以我们不断要问：“我们现在正在做什么工作?”在每次公司会议和通讯结束时，我们都要求提供反馈和所有领导 - 不仅是高管，还有Jellyvision的副总裁和董事 - 阅读每个公司会议演示文稿和时事通讯的逐字反馈意见。对我们来说，不仅要查看数字，还要了解逐字反馈，这一点至关重要。我们的人知道我们这样做。他们知道，如果他们发表评论，无论是积极的还是消极的，都会被领导层真正理解。我们不一定会对每个人的反馈采取行动，但我们会阅读它。

Lannert：尽可能透明。我们分享我们的业务和财务数据，董事会会议的成果，正确的事情以及出了什么问题。除工资外，我们几乎分享所有的东西。我们不公布非新人的绩效评估，也不讨论人力资源问题。但是，我们会谈论什么很糟糕，我们会谈论什么是伟大的。

推杆：你如何处理绩效评估？

Lannert：我们在反馈，调查，脉冲和绩效评估方面所做的一切都是关于实时获得反馈。如果您进行年度绩效评估，则无法获得或提供足够的反馈。我们每个月都会在经理和员工之间进行双向书面反馈：每位员工都会向他们的经理提供书面反馈，告知他们如何看待这些反对OKR，以及他们的经理反馈给他们。我们投资于人力资源系统，使其尽可能简单，具有触发警报等功能，以便您可以查看和查看随时间推移的通信，随时间推移的性能以及随着时间推移所说的内容。这是一种快速反映的快速方式，使您可以更专注，更成功地向前发展。

推杆：你如何处理多样性和包容性？

Lannert：我认为D&I是一项正在进行的工作，而不是“要做”。随着时间的推移，这是一种必须得到锻炼，伸展和弯曲的肌肉，我们总是有机会变得更好。为此，我们有特殊的利益集团，我们进行无意识的偏见培训，并且我们招募多样性。我们从代表性不足的群体中寻找候选人，我们已经制定了一个推荐计划，鼓励人们到达他们的网络之外并转介人才。我们每季度发布多样性统计数据，以便人们可以通过领导级别了解我们公司的组成。包容性更加主观，因此更难以衡量，但这是我之前谈到的员工敬业度调查所涵盖的内容。我们通过性别，任期，种族，部门等方式梳理这些数据和参与度。

我们被视为多样性的典型代表，但我不一定认为Jellyvision比大多数人做得更好。当我们查看我们的数据时，我们在公司的各个层面都有出色的性别代表;我想，发生在女性CEO的帮助下。但是，我们没有与我们城市相匹配的种族多样性，也没有反映我们工作的城镇人口。与我们从中吸引人才的地方相比，我们意识到并关注缺乏种族多样性，我们认为更多种族多元化的劳动力将成为我们，我们的产品和客户的理想选择。我们总是试图分析任何无意识的偏见阻碍我们成为我们想要的地方的地方，并努力成为一个每个人都能成长和发展的工作场所。

推杆：Jellyvision最棒的是什么？

Lannert：Jellyvision现在和将来最擅长的是我们的员工。我们是首选的雇主，因为我们有自己选择的员工，我认为继续发展文化的最佳方式是尽量有条不紊地招聘，有信心地领导，当出现问题时，要抓住个人，而不是整个公司对错误的判断负责。我们的员工一直在寻找新的方法来加强我们的文化，我们做公司日，我们的团队提出自己的倡议，包括小胡子日，龙与地下城活动，节日礼物赠送，酷学活动，如学习DJ，办公室瑜伽和我们有自己的乐队!

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